Stratégie de marché à l’international
En période d’expansion, la question de la stratégie de marché apparaît rapidement. Faut-il se déployer rapidement sur une multitude de marchés ou rester focus sur 1 ou 2 marchés clefs à l’étranger ?
Les entreprises, qui sont en forte croissance, ou qui ont une position établie sur leur marché domestique, se projettent souvent à l’international.
C’est particulièrement le cas pour les entreprises de la French Tech, Fintech, Biotech, Cleantech, Healthtech, Insurtech, Deeptech. Cela concerne aussi plus largement le secteur du SaaS ou Digital.
Elles se rêvent en multinationale à la conquête de l’Europe, de l’Amérique, du Monde.
Changer d’échelle pour passer de Start-up à Licorne, c’est Le Graal. Comment se développer à l’international et tout d’abord cibler son marché.
Cibler les marchés à l’international
La question qui se pose est un déploiement rapide sur de multiples marchés, ou une implantation concentrée sur 1 ou 2 marchés ?
Faut-il céder à la notion de « diviser pour mieux régner » ?
Mais si vous répartissez votre entreprise dans trop de pays, aurez un plus faible impact ?
Au lieu de cela, faut-il se concentrer sur les marchés les plus importants ?
C’est peut-être s’assurer un succès beaucoup plus grand et plus rapide ?
Ces questions contiennent les réponses en elles, celles du bon sens.
Critères de choix Marché
1. Le potentiel
Il s’agit d’évaluer le niveau de la demande ainsi que le degré d’ouverture internationale des marchés ciblé. L’évolution de la demande, les tendances de croissance, l’image de vos produits et services , l’ouverture internationale du marché et la concurrence (locale et internationale) sont des facteurs de décision. Première étape, s’intéresser aux indicateurs économiques des pays.
2. L’accessibilité
La proximité géographique, les réglementations et standards locaux, les barrières administratives et douanières sont à prendre en compte.
Par ailleurs l’état des circuits d’importation et de distribution, les facteurs socioculturels et les contraintes législatives peuvent être de freins.
Autant d’informations que vous retrouverez dans les organisations de commerce international
3. La sécurité
Les risques, situation géopolitique, retards de paiement, risques de contrefaçon sont à prendre en considération.
La course à la Croissance
Un phénomène courant des start-up (en particulier celles en mode hypercroissance) est qu’elles ont une patience limitée dans leur envie de se développer.
La course à l’acquisition démarre. Le moment est venu, et l’urgence est contagieuse, la concurrence n’attend pas sur les marchés en croissance ou en disruption.
La soif de mondialisation est forte, mais elle peut parfois être mal orientée. La plupart des chefs d’entreprise ont du mal à prendre du recul, à reprendre leur souffle. Il leur faut vraiment faire leurs devoirs pour vraiment déterminer quels marchés leur conviennent le mieux.
Stratégie de marché : Comment choisir le mode d’entrée ?
Les chefs d’entreprise ont souvent l’intuition du potentiel d’un marché ou fondent leurs décisions internationales sur des opportunités individuelles plutôt qu’une vue à 360° des risques et opportunités. Alors, la stratégie de marchés est erronée par manque de temps, de ressource ou de recul pour investiguer les différents scénarios.
Qui peut leur reprocher de ne pas vouloir faire un due diligence ennuyeuse avant de se lancer ? C’est plus excitant et gratifiant – de simplement avoir l’intuition et de passer à l’action. Ce sentiment est renforcé quand vous savez qu’il y a une demande pour ce que vous vendez un peu partout dans le monde.
Mais alors que les perspectives internationales que vous envisagez peuvent sembler illimitées, il y a souvent des épines cachées. Des épines que vous ne pourrez même pas voir tant que ces marchés ne commenceront pas à fleurir.
Rassembler les données pertinentes sur chaque marché, mais aussi faire l’état des lieux de son entreprise, ses ressources et compétences est essentiel.
La conquête des marchés : Top 5 pour l’international
Voici les cinq meilleures raisons de ne pas se précipiter trop rapidement sur les marchés internationaux :
1- Ne pas diluer vos efforts de notoriété de marque.
Il est essentiel de créer une notoriété pour votre entreprise. Malheureusement, cela doit être fait un pays à la fois. Vous pourriez avoir des retombées trop limitées sur les marchés ciblés qui parlent la même langue. Le succès à long terme nécessite des efforts dédiés et ciblés dans chaque pays.
2-Concentrer vos investissements.
Que faire lorsque vous choisissez de cibler un marché, même si c’est simplement en affectant un commercial unique à ce marché ?
C’est ce que comme font de nombreuses entreprises Il est important de garder à l’esprit que vous faites un investissement. Dans le cas d’une expansion internationale, ces premières décisions finissent souvent par affecter votre Bottom line et votre cash flow. L’erreur est de répartir vos investissements trop finement sur un trop grand nombre de marchés. Vous devrez probablement plus tard vous débattre avec le désinvestissement de certains d’entre eux.
Gagner du terrain sur chacun de ces marchés prend du temps, de l’énergie et de l’argent. Ne gaspillez pas vos ressources, même si vous en avez en abondance après une levée de fonds.
3-Engager vos équipes.
Si vous vous lancez sur trop de marchés à la fois, vous finirez par forcer vos équipes internes à se disputer les ressources. À un moment donné, votre entreprise devra prendre des décisions sur la façon d’étendre votre présence. Cela implique des arbitrages financiers démotivants pour vos équipes. Vous ne pourrez pas soutenir tous les marchés de la même manière.
4-Diminuer la complexité opérationnelle.
C’est le risque le moins perçu de beaucoup d’ entreprises à un stade précoce, mais l’un des plus nocif.
Lorsque vous commencez à cibler de nouveaux marchés, il est facile d’oublier la complexité que vous ajouterez pour vos équipes les moins visibles (RH, Finance, DSI…) . Mais plus vous ajoutez de pays à la fois, plus la complexité de votre entreprise se multipliera rapidement. Bien sûr, vous pouvez gérer bon nombre de ces choses par le biais de tiers et de l’externalisation. Mais quelqu’un dans votre entreprise doit gérer ces relations, et idéalement, quelqu’un qui a déjà travaillé avec ces marchés. Au début, vous ne recruterez probablement pas ce profil ayant des connaissances internationales approfondies et spécialisées dans votre entreprise mais plutôt des généralistes pour de la fonction.
5-Adopter une stratégie de marché à différenciation
Vous voulez absolument cibler plus de pays dans le but de faire croître votre entreprise plus vite. Vous pouvez toujours « semer » de nouveaux marchés internationaux avec une intensité modérée. Pour créer un risque minimal à long terme et de la croissance, il faut constituer regroupements ou de niveaux de pays. Cela permet de déterminer comment et où vous investirez. Dans tous les cas il faut veiller à bien différencier les caractéristiques de chaque marché. Ainsi vous pouvez adapter votre approche marketing et commerciale aux contraintes et spécificités de chaque marché.
La pénétration de marché efficiente
C’est la mise en place d’une stratégie différenciée, après avoir correctement déterminé son Product Market Fit.
Waterfall ou Sprinkler ?
Modèle de développement en cascade ou essaimage ? Bien sûr le secteur dans lequel vous évoluez peut faire toute la différence. Pour un éditeur de logiciel, une entreprise du Saas (Software as a Service), la croissance rapide sur de nombreux marchés est possible.
Souvent, investir plus intensément dans les marchés qui comptent stratégiquement vous permettra d’accroître la notoriété de votre marque. Vous continuez alors à développer les équipes qui soutiennent ces marchés et tout en évitant une complexité opérationnelle inutile. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez absolument pas soutenir d’autres marchés. Cela veut juste dire que vous devrez les cibler différemment.
Clarifiez ce que vous espérez réaliser. Mettez des chiffres dessus ! Ensuite, créez votre stratégie pays au service de vos objectifs globaux. Ce n’est qu’alors que vous pourrez aligner votre équipe autour de ces objectifs et les engager?
Conclusion
Mon conseil, concentrez-vous dès le début sur un petit nombre de pays. Il sera tentant de saisir chaque opportunité qui se présente à vous. Si vous le faites, vous ne ferez que vous distraire, vous et vos équipes.
Conservez les scénarios d’une plus grande complexité internationale pour plus tard. Lorsque votre entreprise a déjà à son actif de solides succès mondiaux et multilingues. Vous pouvez tirer parti de cette expérience et de ces playbooks. Il est ensuite possible de les adapter à d’autres marchés.
Pour démarrer, effectuer , un diagnostic interne et externe et mener des études de marché est indispensable. Dans la phase de prospection et pour préparer sa communication à travers des documents commerciaux, sites web et brochures des subventions sont disponibles. Le Chèque Relance Export participe à 50 % de vos études et investissements pour participer à des salons professionnels.
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A propos du Dirigeant Fondateur Emmanuel Facovi
Dirigeant multiculturel expérimenté et passionné par les nouvelles technologies, l’innovation, les modèles disruptifs et avant tout par l’ International. C’est un Expert du Digital, Data, Stratégies Marketing et solutions Saas/Tech. Il est spécialisé dans la transformation, le développement international et la direction d’entreprises technologiques à forte croissance. Contributeur actif de la décennie d’or de Nokia qui a porté l’entreprise à €50 milliards de CA au début des années 2000. Il a engagé de grandes transformations de l’entreprise et sa conquête des marchés internationaux.
Plus récemment il a développé et supervisé les opérations d’un groupe du numérique et de la Data sur plus de 70 pays, et lancé des start-ups à l’international pour atteindre un périmètre de €100Mde CA. Depuis la création initiale de filiales, la fusion ou l’acquisition de nouvelles entreprises, jusqu’à la croissance rapide des entités locales au Japon, aux États-Unis et en Europe, il a occupé des postes de direction opérationnelle et de management d’équipes dans 12 pays en Europe, Amérique du Nord et Japon dans de grands groupes industriels, sociétés de services et éditeurs de logiciels.