Stratégie d’Expansion Internationale Softwares & SaaS

Editerus de Logiciel : stratégie internationale

De nombreux éditeurs de logiciels ambitionnent le statut de licorne (plus d’un milliard d’euros de valorisation) et mettent en place une stratégie d’expansion Internationale.
Les entreprises européennes visent les États-Unis avec de plus en plus d’appétit. Les entreprises américaines, elles se développent rapidement à l’échelle mondiale. Quels sont les enjeux et les facteurs de succès de l’internationalisation d’un éditeur de logiciel ? La conquête des marchés internationaux est essentielle pour les éditeurs de logiciels. L’expansion mondiale est un kit de survie.

Impact Data et IA dans le Développement International des Éditeurs de Logiciels

Sommaire

L’intelligence artificielle et la Data ouvrent de nouvelles opportunités pour les champions du SaaS dans un monde sans frontières. L’émergence de l’intelligence artificielle (IA) et de l’analyse de données a considérablement transformé le paysage du développement des entreprises éditrices de logiciels. Ces technologies révolutionnaires offrent des fonctionnalités avancées, permettant aux entreprises de créer des solutions logicielles plus intelligentes, adaptatives et axées sur les données. Dans le contexte international, l’IA et la Data jouent un rôle crucial en permettant une personnalisation plus poussée des logiciels en fonction des besoins spécifiques de chaque marché. Ces avancées technologiques renforcent la portée internationale des fonctionnalités des logiciels, créant un écosystème mondial où l’innovation propulsée par l’IA et la Data devient un catalyseur majeur pour le succès des éditeurs de logiciels à l’échelle mondiale.

 

Modèle de développement et d’expansion à l’International éditeur de Logiciels

Le choix entre la croissance organique et la croissance par acquisition est une décision stratégique cruciale pour les éditeurs de logiciels français cherchant à étendre leur présence à

stratégie de marché internationall’international. Chacune de ces approches comporte ses propres avantages et inconvénients, et la sélection du modèle adapté peut avoir un impact significatif sur le scaling, le time to market, et la réussite globale sur le marché mondial. Le choix entre la croissance organique et la croissance par acquisition dépend des objectifs spécifiques de chaque éditeur de logiciels . La croissance organique offre un contrôle accru, mais peut nécessiter plus de temps pour s’établir, tandis que la croissance par acquisition offre une expansion rapide, mais avec des défis d’intégration. Un modèle mixte peut offrir une approche équilibrée, capitalisant sur les forces des deux méthodes pour une réussite internationale durable.

Outre les éléments économiques, financier, géographiques, réglementaires. le Product Market Fit te le Time to Market est des éléments déterminants dans l’approche internationale.

Croissance Organique vs. Croissance par Acquisition

Croissance Organique 
La croissance organique implique un développement interne, où les éditeurs de logiciels étendent leurs opérations et leur portée sans recourir à des acquisitions majeures. C’est une approche qui privilégie la construction graduelle, souvent à travers des investissements dans la R&D, le renforcement des équipes existantes, et l’expansion des capacités de vente.

Dassault Systèmes a plutôt adopté une stratégie de croissance organique en investissant massivement dans le développement de ses solutions de conception et de gestion de cycle de vie des produits (PLM). Cette approche lui a permis  de devenir un leader mondial dans le domaine, bien que cela ait demandé du temps pour développer et affiner ses offres.

Avantages de la Croissance Organique :

  • Contrôle total : Les entreprises conservent un contrôle total sur leur évolution.
  • Culture d’Entreprise Cohérente : Facilité pour maintenir une culture d’entreprise homogène.

Inconvénients de la Croissance Organique 

  • Time to Market Plus Long : La croissance organique peut prendre plus de temps pour atteindre une présence significative sur le marché mondial.
  • Risques Accrus : L’innovation continue peut entraîner des risques financiers plus élevés.

Croissance par Acquisition ou Externe

La croissance par acquisition implique l’achat d’autres entreprises pour élargir rapidement la présence sur le marché. Cela peut inclure l’acquisition de concurrents directs, de sociétés complémentaires ou de start-ups innovantes.

Capgemini a plutôt adopté une stratégie de croissance par acquisition avec des rachats significatifs tels que l’acquisition d’Altran. Cela a considérablement renforcé la gamme de services de Capgemini, lui donnant un accès rapide à de nouveaux marchés. Criteo avec des rachats significatifs tels que HookLogic et Storetail a considérablement renforcé la gamme de solutions publicitaires, lui donnant un accès rapide à de nouveaux marchés. Microsoft a adopté une stratégie de croissance par acquisition avec de nombreuses diversifications lors des rachats de LinkedIn GitHub, Nokia , Skype ou des participations dans Comcast ou Openai.

Avantages de la Croissance par Acquisition

Time to Market

  • Time to Market : Possibilité d’atteindre une portée internationale en un temps relativement court.
  • Accès à un Talent et une Technologie Nouveaux : Acquérir des entreprises peut apporter des compétences et des technologies complémentaires.

Inconvénients de la Croissance par Acquisition

  • Intégration Complexité : L’intégration réussie des nouvelles entités peut être un défi majeur.
  • Coûts Élevés : Les acquisitions importantes peuvent entraîner des coûts substantiels.

Modèle Mixte 

Certains éditeurs de logiciels optent pour un modèle mixte, combinant à parts égales croissance organique et croissance par acquisition. Cela permet de tirer parti des avantages des deux approches, atténuant les inconvénients spécifiques à chaque modèle.

Sopra Steria, Oracle, Ubisoft ont adopté une approche mixte en combinant le développement interne avec des acquisitions stratégiques telles que celle de GFT France, Sin Microsystems ou Blue Mammoth Games . Cela leur a permis à Sopra Steria de diversifier ses offres et d’étendre rapidement leur présence mondiale.

Localisation et Taille Critique

Pour atteindre une taille critique, attirer les investisseurs, être crédible sur le marché, certaines entreprises font choix de se relocaliser. C’est le cas pour Medtech ou encore Dataiku, l’entreprise française qui commercialise une plateforme de data science open-source est passée sous pavillon américain en 2017 en délocalisant son siège social à New York. S’en est suivie l’entrée au capital du fond de capital-risque d’Alphabet en 2019. L’entreprise compte aujourd’hui 500 clients, dont certains prestigieux comme l’OTAN.

Modèles d’implantation différenciés par Pays

Dans la mise en place de sa stratégie de marché, il faut avant tout prendre en considération les spécificités de chaque géographie. Le développement par implantation directe se justifie sur les grands marchés comme les USA. Les filiales (59%) et les intégrateurs (48%) sont les modes de distribution privilégiés par les entreprises du numérique.

 

Product Market Fit et Différenciation

La clef du succès est l’adéquation du produit avec le marché. L’implantation se conjugue avec le travail de positionnement concurrentiel et les facteurs de différenciation.

Il faut clairement pouvoir définir les « nice-to-have » et « must-have » de solutions proposées aux clients. En outre, il est préférable de ne pas avoir à adapter plus de 10% de la solution ou du produit. En effet, si le besoin d’adaptation est trop grand, c’est souvent que le marché n’est pas pertinent.

 

 

Editeur de logiciel en expansion internationale : Cas Kyriba

Les entreprises SaaS qui réussissent à l’échelle mondiale sont devenues les ambassadrices du développement international. La stratégie d’expansion de Kyriba, leader mondial des solutions de gestion de trésorerie, est un exemple concret de cette tendance, avec une valorisation de plus de 1,2 milliard de dollars et une récente acquisition pour 1,8 milliard de dollars. Avec plus de 2000 clients répartis dans plus de 100 pays, Kyriba, créée à Paris en 2003, s’est imposée comme une licorne du SaaS, comptant plus de 1000 employés et visant un chiffre d’affaires de 500 millions de dollars cette année.

Kyriba global expansion

Stratégie « Born Global » 


Kyriba a rapidement adopté une stratégie « Born Global » en établissant son siège social à San Diego pour devenir américain dès sa création à Paris en 2003. Sans cette localisation, les fonds indispensables à l’expansion de l’entreprise n’auraient pas été réunis. Cette approche a jeté les bases de sa globalisation et a contribué à faire de Kyriba une licorne valorisée à plus de 1,2 milliard de dollars. Cette stratégie a été fondamentale pour sa croissance rapide et son influence internationale.

Indispensables Levées de fonds 

Cette stratégie a été renforcée par des levées de fonds significatives, dépassant les 80 millions de dollars en 2003 et atteignant 160 millions de dollars en 2019, année où elle a été acquise par Bridgepoint. Avec une présence marquée aux États-Unis, Kyriba a suivi une approche régionale, ouvrant des bureaux à New York en 2008 pour s’adapter à la taille et à la complexité du marché américain.

Expansion Regionale aux États-Unis

L’expansion de Kyriba aux États-Unis a été stratégiquement régionale, avec un premier établissement à San Diego en 2003 et l’ouverture d’offices à New York en 2008. La nationalité américaine de Kyriba a facilité les choses, une entreprise française ayant plus de mal à convaincre de sa solidité  et de sa capacité à croître dans la durée. Cette approche a permis à Kyriba de s’adapter efficacement à la complexité du marché américain, contribuant à une croissance continue et à une part de marché significative. Le marché américain, premier marché mondial du logiciel représente aujourd’hui plus de la moitié du Chiffre d’affaires de Kyriba. Kyriba y vise une part de marché de 20 %

Approche Différenciée par Pays 

Un aspect clé de la stratégie d’expansion internationale de Kyriba réside dans son approche différenciée par pays. Consciente des nuances culturelles, des régulations spécifiques et des préférences du marché, Kyriba adapte ses tactiques pour chaque région.

Dans le cas de Kyriba, ça a été le cas au Brésil. Le niveau d’intégration requis de la fiscalité, du juridique et du financier ne rendait pas ce marché attractif.

Le développement de Value Added Resellers (revendeurs intégrateurs) a été également un axe de développement fort. Mais ce mode de distribution réclame néanmoins des ressources importantes. Il faut avec une équipe qui gère et anime les revendeurs. Puis, s’assurer de leur formation et les accompagner de manière intensive au début. Ce modèle est particulièrement adapté aux entreprises SaaS de taille intermédiaire.

Une présence forte en Europe

Parallèlement à l’aventure américaine, l’Europe n’est pas en reste. En Europe, notamment en France, Kyriba a consolidé sa présence avec une part de marché significative de 35%, tandis qu’en Espagne et en Angleterre, des stratégies spécifiques permettent de battre des records.   Des équipes  dédiées à la productivité, à l’ingénierie et au développement ont été déployées en France ( plus de 300 employés) pour répondre aux particularités régionales., Une étude sur l’implantation des entreprises SaaS en Europe et sur le choix de leurs destinations est disponible ici.

Stratégie de Marché et Asie

En Asie, l’approche diffère également, avec une adaptation minutieuse aux dynamiques du marché japonais à partir de 2012 et une stratégie d’observation attentive envers le marché chinois,considéré comme le prochain grand marché à cibler.

Cette stratégie différenciée par pays permet à Kyriba de naviguer avec succès dans des environnements divers, contribuant à renforcer sa position en tant que leader mondial dans le secteur du logiciel en tant que service.

Cette diversification géographique a été soutenue par une approche de développement international basée sur une analyse approfondie des opportunités de marché et des acquisitions potentielles.

Modèle de développement et d’expansion à l’International éditeur de Logiciels

L’expérience de Kyriba met en lumière plusieurs  approches internationales, avec une attention particulière à l’ajustement du produit au marché. Alors que l’entreprise a réussi à s’imposer aux États-Unis après trois ans d’efforts, elle a également identifié des marchés moins stratégiques où des partenariats locaux, tels que la coentreprise avec SunBridge Corporation au Japon, ont été privilégiés.

La gestion des équipes internationales chez Kyriba repose sur une mobilité des employés entre les différents pays pour construire une culture d’entreprise forte et diversifiée. Cette approche favorise la diffusion des connaissances et la motivation du personnel. La création d’un playbook avec des processus standardisés et des plans d’action globalisés a contribué à créer une culture d’entreprise commune et à transmettre un sentiment d’appartenance.

Croissance Organique plutôt qu’Acquisition

Kyriba a prouvé que la réussite de l’expansion internationale réside dans la capacité à adapter le produit au marché, à gérer efficacement les équipes, à construire une culture d’entreprise mondiale, et à rester concentré sur des marchés clés. En s’appuyant sur une stratégie de croissance organique et en s’adaptant aux particularités de chaque marché, Kyriba a démontré que l’expansion mondiale est à la portée des entreprises SaaS qui comprennent les défis et les opportunités uniques de chaque région.

Autres Cas d’expansion Internationale

  1. Criteo : Lancée à Paris en 2005, Criteo est devenue un leader mondial de la publicité en ligne avec une valorisation de plusieurs milliards de dollars. En se concentrant d’abord sur le marché européen, Criteo a rapidement étendu ses opérations aux États-Unis, Asie et au-delà, adoptant une approche adaptative pour répondre aux besoins spécifiques de chaque marché.
  2. Talend : Fondée à Paris en 2006, Talend est devenue une référence mondiale dans le domaine de l’intégration de données. Après avoir établi son siège social aux États-Unis, Talend a poursuivi une stratégie d’expansion agressive, acquérant des entreprises locales et élargissant sa présence en Asie et en Europe.
  3. OVHcloud : Lancée à Roubaix, France, en 1999, OVHcloud est un acteur majeur dans le domaine de l’hébergement et des services cloud. En plus de s’imposer en Europe, OVHcloud a étendu ses opérations aux États-Unis et en Asie, utilisant une stratégie régionale adaptative pour répondre aux besoins spécifiques de chaque marché.

Chacune de ces entreprises a démontré que le succès à l’échelle internationale nécessite une compréhension approfondie des marchés locaux, une adaptation du produit aux besoins spécifiques de chaque région, et une gestion efficace des équipes internationales.

Vous trouverez des ressources sectorielles  intéressantes sur le site du Syndicat et organisation professionnelle de l’écosystème numérique en France Numeum

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Nous vous accompagnons dans la mise en place de votre stratégie de développement international. Notre expérience internationale  est le cœur de l’expertise que nous déployons pour vous amener sur de nouveaux marchés. Nous sommes passionnés par l’ innovations et le conseil en développement International. Born Global, Digital et Technologie, c’est notre ADN.

Notre réseau de partenaires est présent localement dans plus de 20 pays.

A propos du Dirigeant Fondateur Emmanuel Facovi

Emmanuel Facovi - Managing PartnerDirigeant multiculturel expérimenté et passionné par les nouvelles technologies, l’innovation, les modèles disruptifs et avant tout par l’International. C’est un Expert du Digital, Data, Stratégies Marketing et solutions Saas/Tech.  Il est spécialisé dans la transformation, le développement international et la direction d’entreprises technologiques à forte croissance. Contributeur actif de la décennie d’or de Nokia qui a porté l’entreprise à €50 milliards de CA au début des années 2000. Il a engagé de grandes transformations de l’entreprise et sa conquète des marchés internationaux.
Plus récemment il a développé et supervisé les opérations d’un groupe du numérique et de la Data sur plus de 70 pays, et lancé des start-ups à l’international pour atteindre un périmètre de €100Mde CA. Depuis la création initiale de filiales, la fusion ou l’acquisition de nouvelles entreprises, jusqu’à la croissance rapide des entités locales au Japon, aux États-Unis et en Europe, il a occupé des postes de direction opérationnelle et de management d’équipes dans 12 pays en Europe, Amérique du Nord et Japon dans de grands groupes industriels, sociétés de services et éditeurs de logiciels.

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